Zurück zur Übersicht

BPO: Rücken frei zu Konzentration auf Kernkompetenzen

Outsourcing gehört schon seit Jahren zu den Top-Themen im Management und hat sich im Laufe der Zeit deutlich weiterentwickelt. Das Unternehmen Accenture hat ein Modell erstellt, das die Entwicklung der sechs Generationen des Business Process Outsourcing (BPO) seit den 1990er Jahren darstellt [1]:

BPO Accenture700
Quelle: Accenture (2011). Next Generation BPO: Are you ready?, S. 2 [1]


Dieses Modell veranschaulicht, wie sich das BPO im Laufe der Jahre von der einfachen Auslagerung bestimmter Prozesse, wie z. B. Human Resources, über die Verschiebung ganzer Abteilungen in weniger kostenintensive Regionen bis zur Inanspruchnahme von On-Demand Leistungen entwickelt hat. Beim BPO der Zukunft, nach diesem Schaubild die sechste Generation, steht vor allem der „Community-Gedanke“ im Vordergrund: Erarbeitung erfolgsversprechender Lösungskonzepte in Zusammenarbeit mit dem Dienstleister auf einer globalen Ebene.

Vom Outtasking bis zum erweiterten Outsourcing

Das Spektrum reicht also vom einfachen Outtasking von Einzelleistungen, über Near- und Off-Shoring-Konzepte bis zum (erweiterten) Outsourcing (BPO), d. h. der Übernahme von kompletten Geschäftsprozessen durch den gewählten Dienstleister. Dabei wird das einfache Outtasking von den meisten Unternehmen bereits seit vielen Jahren im Rahmen der Auslagerung von Gebäudereinigung, Reisebuchungen oder Lohn- und Gehaltsabrechnungen praktiziert.

Doch wie so oft findet sich in Wissenschaft und Praxis eine Begriffsvielfalt: Man spricht z. B. von Auslagerung / Outsourcing, Application Service Providing (z. B. in Bezug auf Betrieb und Pflege von (IT-) Anwendungen in einem externen Rechenzentrum) oder von BPO. Die ausgelagerten Prozesse können Bestandteil sowohl unterstützender als auch primärer Wertschöpfungsaktivitäten sein, so dass zur Differenzierung der Leistungstiefe und des auf den Dienstleister verlagerten Risikos jüngst auch von Business Process Services (BPS) im Sinne eines fortgeschrittenen (erweiterten) BPO gesprochen wird [2].

Im Rahmen von BPS übernimmt der Auftragnehmer nicht nur die IT-technische Unterstützung der Geschäftsprozesse, sondern ist auch für die inhaltlich korrekte Behandlung der Geschäftsvorfälle und erfolgreiche Abwicklung insgesamt verantwortlich. Seine Entlohnung kann an den Erfolg der Prozessdurchführung gekoppelt sein (Beispiel: Anteil am Verkaufsumsatz des Callcenters).

BPO-Dittrich
Quelle: Dittrich, J. (2004). Business Process Outsourcing, S. 8 [3]


Insgesamt lässt sich feststellen, dass BPO ein weites Feld ist, welches bereits eine langjährige Entwicklung hinter sich hat. Insbesondere die zunehmende Digitalisierung wird die Ausgestaltung von BPO weiter vorantreiben.

Ein wachsender Markt

Finanzdienstleister stehen unter dem Druck zunehmender Regulierung bei gleichzeitiger Intensivierung des Wettbewerbs untereinander sowie mit neuen Marktteilnehmern (Non und Near Banks). Die daraus resultierenden sinkenden Margen veranlassen sie, Einsparpotenziale und Möglichkeiten der Risikoreduktion zu suchen. Hier bietet BPO wertvolle Optionen zur Ressourcenentlastung und Übertragung betrieblicher Risiken auf externe Dienstleister. Wenn es im auslagernden Unternehmen gelingt, die freigesetzten Kräfte zur Effizienzsteigerung einzusetzen und durch Konzentration auf das Kerngeschäft das Geschäftsmodell für die Zukunft auszurichten, lässt sich ein wesentlicher Leverage-Effekt zur Förderung von Unternehmenswachstum und Innovation erzielen.

Bereits im Jahr 2004 vermutete die Gartner-Analystin Rebecca Scholl, dass sich das BPO-Spektrum erweitern wird: „Es wird sich beispielsweise im Bereich der Abrechnungen und Kreditvergabe etablieren und sich auf ganze Verkaufsprozesse von der Verkaufsannahme bis zur Rechnungsstellung erstrecken“ [4]. Damals sah sie dabei die Gefahr, dass sich ein Großteil der Leistungen in Offshore-Länder verlagern ließe, was zwischenzeitlich auch einige (insbesondere indische) IT-Dienstleister groß gemacht hat. Aber nicht immer ist das, was machbar ist, auch sinnvoll, werden doch die Kosteneinsparungen durch einen zumeist überproportionalen Aufwand der Outsourcing-Steuerung überkompensiert.

Überzeugende Vorteile

BPO ist heute ein fester Bestandteil der Finanzbranche. Dies betrifft die Auslagerung von Verwaltungstätigkeiten oder Kernprozessen bis zu IT-Outsourcing. Die Vorteile sind dabei vielfältig:

  • Konzentration auf Kernkompetenzen:

    Die Auslagerung von Back Office Aktivitäten ermöglicht die Konzentration auf das Kerngeschäft und die Steigerung der Effizienz. Freie Ressourcen können beispielsweise für die Entwicklung von Innovationen genutzt werden.

  • Flexibilität und Kostenoptimierung:

    BPO-Angebote sind skalierbar und lassen sich bedarfsgerecht an unternehmensspezifische Bedürfnisse anpassen. Sie können umfassend, als Übergangslösung für eine bestimmte Periode oder in Einzelfällen genutzt werden Diese individuelle Adaption optimiert das erforderliche Budget. Zudem entfallen z. B. bei Software-as-a-Service (SaaS) Leistungen die Kosten für die Softwareinstallation. Eine zentrale Datensicherung führt weiterhin zu Einsparungen bei Hardware und in der IT-Administration.

  • Risikoreduktion:

    Das Know-how des Auftragnehmers, moderne und sichere Technologien und Infrastruktur sorgen für hohe Sicherheitsstandards, maximale Verfügbarkeit und Sicherheit bei störungsfreiem Betrieb.

Vielfältige Ausgestaltungsmöglichkeiten

Im Rahmen der Auslagerung von IT-nahen Prozessen können Kunden aus einer Vielfalt an unterschiedlichen Leistungspaketen wählen: von einer auftragsbezogenen Inanspruchnahme bis hin zur umfassenden Integration von externen Leistungen. Dazu gehören z. B. Support-Leistungen, Data-Services, Operation Services und Service Management Leistungen:

  • Support-Leistungen:

    Finanzdienstleister können z. B. die regelmäßige Produktpflege auslagern, d. h. die systemseitigen Administration von Marketing- und Aktionsplänen, von Formularen und Nutzern. Ein weiterer Support-Service umfasst das Management externer IT-Dienstleister durch den Auftragnehmer. Mit Hilfe des fachlichen und technischen Know-hows stellt der Auftragnehmer sicher, dass Requests und Incidents auf Seiten von Drittlieferanten schnell und effizient bearbeitet und gelöst werden. Häufig tritt der Auftragnehmer im Namen des Kunden auf und stellt die Einhaltung der Kunden-SLA‘s (Service Level Agreements) durch den Drittlieferanten sicher.

  • Data-Services:

    Für eine effiziente Abwicklung des Kreditgeschäfts benötigen alle Player, vom Finanzdienstleister bis zum Service Provider, eine umfassende, aktuelle und homogene Datenbasis. Dienstleister unterstützen hier den Prozess der Beschaffung, Veredelung, Bereitstellung und Aktualisierung der benötigten Datenkataloge – eine Entlastung von hohem manuellem Aufwand.

  • Operation Services (Infrastructure and Application Services):

    Dieser Service stellt bedarfsabhängig virtuelle Infrastruktur-Komponenten zur Verfügung: Server, Rechenleistung, Netzkapazitäten, Speicher, Archivierungs- und Backup-Systeme sowie weitere Komponenten der Rechenzentrums- und Netzinfrastruktur. Des Weiteren übernimmt der Dienstleister Installation, Wartung und Betrieb eines Systems auf Web-, Application- und Database-Servern in verschiedenen Umgebungen für Produktion, Integration, Test, Entwicklung und Wiederherstellung. Zudem wird die Performance, Sicherheit, Verfügbarkeit und Kontinuität gemäß den vereinbarten SLA´s sichergestellt. Auftragnehmer profitieren von einer deutlichen Ressourcen- und Kostenoptimierung.

  • Service Management (Infrastructure and Application Management):

    Der Dienstleister veranlasst beispielsweise die regelmäßige Aktualisierung der Systeme durch die Installation von Sicherheits-Updates. Er überwacht Availability, Continuity, Capacity und Security und leitet gegebenenfalls notwendige Maßnahmen ein. Des Weiteren erfolgt eine optimale Anbindung an die IT-Organisation auf Kunden- und Partner- bzw. Lieferantenseite. Dies sorgt für Transparenz und Verlässlichkeit in der Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern.

Bei der Anbieterauswahl sollte darauf geachtet werden, dass der Kunde zwischen unterschiedlichen Leistungspaketen wählen und sich für eine vollständige Integration aller Leistungen oder die auftragsbezogene Inanspruchnahme im Einzelfall entscheiden kann.

1 Accenture (2011). Next Generation BPO: Are you ready?. URL: https://www.accenture.com/Accenture-Next-Generation-BPO.pdf
2 Cognizant (2012). Business Process Services: Redefining Business Process Outsourcing. URL: www.cognizant.com/InsightsWhitepapers/Business-Process-Services-Redefining-Business-Process-Outsourcing.pdf
3 Dittrich, J. & Braun M. (2004). Business Process Outsourcing. Entscheidungs-Leitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen. Stuttgart: Schäffer Poeschel
4 Hackmann, J. (18.03.2004). Die Fallstricke im BPO-Geschäft. URL: http://www.computerwoche.de/a/die-fallstricke-im-bpo-geschaeft,545253,2

Bildquelle: @xtock / Fotolia.com

Dr. Lars Rüsberg

Autor:

Dr. Lars Rüsberg

für afb Application Services AG

Kommentare

Kommentar verfassen

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Durch die weitere Nutzung der Seite stimmen Sie der Verwendung von Cookies zu. Weitere Informationen

Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um Ihnen das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn Sie diese Website ohne Änderung Ihrer Cookie-Einstellungen verwenden oder auf "Akzeptieren" klicken, erklären Sie sich damit einverstanden.

Schließen