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Wie Banken sich im digitalen Wandel selbst im Weg stehen: acht Hypothesen

Banken kämpfen aktuell um den richtigen Umgang mit der Digitalisierung. Die bisher investierten dreistelligen Millionenbeträge haben überschaubaren Erfolg gebracht. Und die derzeitige nächste Investitionswelle läuft Gefahr, die Banken erneut nur sehr begrenzt auf die digitalisierte Welt vorzubereiten, wenn kein grundsätzlicher Wandel in zentralen Denk- und Steuerungsstrukturen erfolgt. Digitalisierung meint hier die digitale Industrialisierung der gesamten Wertschöpfungskette und nicht nur die Schnittstelle zum Kunden. Acht Hypothesen:

1. Banken denken inkrementell, die Digitalisierung denkt in Sprüngen

Die hohe Komplexität der bestehenden Prozess- und IT-Landschaften der Banken führt, zusammen mit kulturellen Faktoren, zu inkrementellen Änderungen. Die sehr hohen notwendigen Investitionen für strukturelle Änderungen, v. a. in der IT, verstärken diese Tendenz. Dadurch werden bestehende Strukturen fortgeschrieben, was eine massive Barriere für nötige Strukturänderungen darstellt. Banken sollten bewusster Investitionen in die IT der gesamten Wertschöpfungskette prüfen und diese mutiger angehen.

2. Banken sehen Fachlichkeit und IT als zwei Bereiche, die digitale Welt vereint beides

Banken haben organisatorisch, kulturell und steuerungstechnisch Fach- und IT-Bereiche getrennt. Trotz zunehmender Versuche, diese Barriere zu überwinden, ist die Trennung manifestiert. Dies hat signifikante Folgen für die Entwicklungsgeschwindigkeit, gegenseitige Befruchtung, Entwicklung von Innovationen oder die Entwicklung umfassender Know-how-Profile. Doch Digitalisierung erfordert eine integrierte Sicht und Vorgehensweise. Diese können die Banken durch verstärkte Nutzung technischer Skills bereits in der Konzeption zusammen mit einer besseren End-to-End Sicht des Entwicklungsprozesses verbessern. Für die Entwicklung digitaler Innovationen zeigt die Erfahrung, dass eine eigene, separate Organisationseinheit die beste Lösung ist.

3. Banken fehlt die Gesamtsicht auf den Prozess aus Kundenperspektive

Optimierungen in Banken werden zu oft aus der partiellen Silosicht auf Produkt- oder Geschäftsbereiche getrieben. Budgetprozesse und Aufbauorganisation verstärken diese Sicht. Nicht erst seit der Digitalisierungswelle ist eine echte End-to-End Sicht zwingend. Aber obwohl kein Prozessprojekt ohne diese Formulierung auskommt, ist die tatsächliche Gesamtsicht oft limitiert. Ein gesamthafter Bebauungsplan mit ausreichendem Konkretisierungsgrad ist zwingend.

4. Digitale Industrialisierung widerspricht dem Manufakturdenken der Banken

Mitarbeiter in Banken, insbesondere im Firmenkundengeschäft, verstehen sich oft als Manufakteure, die passgenaue Lösungen für Kunden entwickeln. Dies mag zwar für einen überschaubaren Teil richtig sein, z. B. in der strukturierten Finanzierung, doch der Großteil des Geschäfts ist gut industrialisierbar und die Barriere ist eher kulturell. Die Grundannahme sollte sein, dass alle Prozesse industrialisierbar sind und Ausnahmen fundiert argumentiert werden müssen.

5. Banken denken in Produkten, digitale Kunden in ihren Bedürfnissen

Bankkunden wollen keine Bankprodukte, sondern das Ermöglichen eines Ziels, z. B. Immobilienerwerb, Vermögensaufbau oder Exportgeschäfte. Banken betonen ihre Rolle als Produktprovider, während digitale Player sich als Lösungsanbieter ihrer Kunden positionieren. Diese Positionierung würde für eine Bank eine massive Verschiebung der Sichtweise erfordern. Eine britische Bank ermöglicht ihren Kunden bereits heute die End-to-End Begleitung eines Hauskaufs, von der Auswahl des Wohnorts über die Objektsuche bis zur Umleitung der Post. Natürlich wird auch Finanzierung angeboten, aber nur als Enabler. Diese neue Sicht ermöglicht auch neue Einnahmequellen, z. B. durch Provisionen eingebundener Dienstleister wie Makler.

6. Banken fokussieren auf Prozesse und IT, vergessen aber den kulturellen Wandel

Die größte Barriere für Banken ist derzeit, die Mitarbeiter in diesem drastischen Veränderungsprozess mitzunehmen. Die sachliche Kultur der Banken und der bisher überschaubare Bedarf dazu stellen sie nun vor massive Probleme. Die Folgen sind Ablehnung, Verlust guter Mitarbeiter, Verzögerungen in der Veränderung und reduzierte Produktivität. Dennoch hört man von vielen Vorständen nur Lippenbekenntnisse zur Begleitung struktureller Änderungen durch echtes, analytisch fundiertes Change Management.

7. Banken ignorieren die Mechanik des digitalen Marktes

Die gute Nachricht ist, dass der Fokus auf die Kontrolle der Kundenbeziehung bei vielen Banken bereits existiert. Leider wird diese v. a. als Basis für Cross Selling mit bescheidenen Erfolgen genutzt. Eine echte Bindung an die Bank erfolgt kaum. Digitale Player zeigen, dass Plattformen mit über direkte Produkte hinausgehendem Nutzen bei Kunden ankommen. So verstreichen die Synergie-Chancen aus einer Vielzahl an Kunden mit ähnlichen Interessen. Kaum eine der großen Plattformen zum Austausch zu Finanzthemen wird von Banken betrieben. Kunden werden in die Produktentwicklung nur punktuell einbezogen, Netzwerkeffekte werden kaum genutzt und es wird zu wenig Wert aus der Kundenbasis generiert.

8. Banken versuchen digitale Innovation innerhalb der etablierten Linienorganisation zu generieren

Die Linienorganisationen von Banken mit ihren Steuerungsmodellen, Personalprofilen und Aufgabenstrukturen sollen Stabilität, Risikominimierung und Spezialisierung optimieren. Dies widerspricht den notwendigen Leistungsdimensionen der Digitalisierung wie Flexibilität, tolerante Fehlerkultur oder Geschwindigkeit. Durch die richtige Mischung aus der Separierung von Innovation in eigenen organisatorischen Struktureinheiten und Integration mit der Linienorganisation sollten diese Widersprüche ausbalanciert werden.

Tomas Rederer

Autor:

Tomas Rederer

Capco, The Capital Markets GmbH

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