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Digital Leadership: Kultur, Führung und Zusammenarbeit in der Arbeitswelt 2025

Digitale Mitarbeiter machen den entscheidenden Unterschied aus, wenn es um den Wettbewerbsvorteil geht. Denn einer Untersuchung von McKinsey [1] zufolge sind die Gewinnmargen von Unternehmen mit einer digitalisierten Belegschaft weitaus höher als bei anderen. Digitalisierte Unternehmen nutzen ihren Vorsprung für Produktivitätsschübe und investieren in ihre Kundenbeziehungen. Zu finden sind solche Unternehmen vor allem in der IT, den Medien, professionellen Dienstleistungen sowie Finanzen. Klassische Industrien wie die Versorger, Öl und Gas, Maschinenbau und Logistik rangieren im Mittelfeld des Digitalisierungsrankings von McKinsey, während eher lokale Branchen wie Gesundheit, Bau und Landwirtschaft ebenso wie die öffentliche Verwaltung kaum digitalisiert waren. Netzökonom Dr. Holger Schmidt appelliert zu Recht, Unternehmen sollten alle Mitarbeiter digitalisieren, um die Produktivitätspotenziale auszuschöpfen und die dringend notwendige Innovation anzuregen [2].

Demgegenüber stehen Unternehmen mit disruptiven Geschäftsmodellen, die sozusagen mit einem weißen Blatt Papier starten und mit einer Mannschaft, die für eine Idee brennt. Und die kompromisslos ihre eigenen Strukturen und Gesetzmäßigkeiten schreiben. Statt aufwändiger Koordination von globalen Niederlassungen und ausgeklügelten globalen Launch-Kampagnen genügt eine Twitter-Meldung von Tesla, um noch vor Produktionsbeginn für sein neues Modell innerhalb von 24 Stunden 115.000 Vorbestellungen zu erhalten. Mit Teslas Elektroautos ist die Digitalisierung endgültig in der Automobilindustrie angekommen, ist doch das Herz dieser Autos ein Computer. Und die etablierten Hersteller? Wie lautet ihre Strategie? Mit welcher Technologie antworten sie auf die Herausforderung? Oder ist es am Ende die Struktur, ihre Organisation, die sie zögern lässt?

Entscheidend wird sein, ob wir alle beweglich genug sind, die tiefgreifenden Veränderungen (freudig!) anzugehen und uns den Herausforderungen mit Energie stellen. Und dabei auch Fehler in Kauf nehmen und schnell aus ihnen lernen. Dann zeigen sich neue Geschäftsmodelle und Lösungen.

Was bedeutet ‚digital‘ wirklich für Unternehmen?

All die digitalen Möglichkeiten haben Unternehmen und dem Einzelnen neuen Raum für den Austausch von Wissen, Leistungen und Waren, für Kommunikation und Zusammenarbeit eröffnet. Und dies scheinbar grenzenlos und jederzeit. Dieser technologischen Entwicklung steht ein globales, demografisches Phänomen zur Seite, das Fragen aufwirft, wie unser Leben und Arbeiten künftig besser, einfacher, ressourcenschonender und deutlich gemeinschaftlicher gehen kann oder sollte. Und diese neue Haltung, verbunden mit den Möglichkeiten einer nie dagewesenen Vernetzung und Öffentlichkeit, stellt auch unser Verständnis von Führung in Frage. Erst wenige Unternehmen haben sich auf die Reise gemacht, beide Stränge der Veränderung zusammen zu denken und in Angriff zu nehmen.

Führen im digitalen Zeitalter verknüpft sich untrennbar mit Partizipation, Austausch, Offenheit, Flexibilität, Kollaboration und Vertrauen. Alte Muster wie Macht, Hierarchie und Führen nach Plan B haben in den zunehmend komplexer werdenden unternehmerischen Herausforderungen ausgedient. Es geht darum zu entscheiden, wie Führung gestaltet wird in Zeiten von Agilität, Kollaboration und kontinuierlichem Lernen. Wieviel Führung bedarf es in welchem Entwicklungsstadium des Unternehmens hin zu immer flacheren und organischeren Hierarchien sowie wachsendem eigenverantwortlichen Arbeiten eigentlich noch? Gewinnen werden die Unternehmen, die den Einsatz digitaler Technologien mit ihren Mitarbeitern gemeinsam angehen, diesen Raum und schnelle Antworten auf die Fragen bereithalten, die sich auf dieser Reise ergeben. Die zentrale Führungsaufgabe muss also beides im Auge behalten, das Halt- und Sicherheit-Geben ebenso, wie die kontinuierliche Arbeit an einer tragfähigen Vision und Strategie, an Zielen und Planung, Sinn und gelebter Unternehmenskultur. Und das bei deutlich erhöhter Veränderungsgeschwindigkeit.

Einfach beginnen. Projekte als Probehandeln für die Organisation.

Unternehmen, die die Ergebnisse aus ihren Projekten stringent für die gesamte Organisation nutzbar machen und aktiv mit ihren Mitarbeitern in der Veränderung lernen, haben einen wesentlichen Schritt hin zum zukunftsfähigen Unternehmen getan. Sind erst digitale Prinzipien erfolgreich verankert in Führung und Arbeitskultur, wird parallel die Anpassungsfähigkeit steigen. Die Geschwindigkeit, in der Neues ausgehandelt, entwickelt und auf den Weg gebracht werden kann, sichert die Zukunft der Organisation. Und sollte dann als neuer Key Performance Indicator genutzt werden.

Projekte nutzen, um für die Organisation als Ganzes zu lernen: Projekte müssen als mehr verstanden werden, als nur ein Vehikel für besondere Aufgaben zu sein. Sie nehmen immer Einfluss auf die Organisation. Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen nutzbar zu machen. Je vernetzter und interdisziplinierter wir Projekte und ihre Besetzung also denken, desto mehr Erkenntnisgewinn und Optionen für eine positive Veränderung legen wir an. Dafür üben wir Neues mit agilen Projektmethoden, Design Thinking oder anderen Ansätzen. Soll all dieses Bemühen jedoch Wirkung entfalten können, hat die Organisation dafür Sorge tragen, dass die Prinzipien für die Projekte und die der Organisation sich schnellstmöglich angleichen oder noch besser identisch werden.

Essentiell für die Reise ist das tragfähige, inspirierende Zukunftsbild, das die Unternehmensführung entworfen und verankert hat, das den Entwicklungen und Einflüssen von außen standhält und Raum für Neues gibt, gleichzeitig aber eine gewisse Stabilität und Sicherheit zulässt. Genauso verhält es sich mit dem Thema Führen: Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von seiner Rolle und wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern.

Erfolg ist, wenn die Veränderungsfähigkeit (‚Change Readiness‘) sichergestellt und ganz selbstverständlich im Unternehmen verankert ist. Machen Sie sich auf den Weg.

Mit freundlichen Grüßen
Claudia Schmidt

Hinweis: Claudia Schmidt war ein Speaker des afb Market and Innovation Event 2016, das am 10. Mai 2016 unter dem Motto Digitopia – Aufbruch in neue Arbeitswelten” stattfand.

1 McKinsey&Company (2016). Industrie 4.0 – Fast jedes zweite Unternehmen macht kaum Fortschritte. URL: https://www.mckinsey.de/industrie-40-fast-jedes-zweite-deutsche-unternehmen-macht-kaum-fortschritte
2 Dr. Holger Schmidt (2016). Digitale Mitarbeiter sind entscheidendes Erfolgskriterium für Unternehmen. URL: https://netzoekonom.de/2016/04/07/digitale-mitarbeiter-sind-entscheidendes-erfolgskriterium-fuer-unternehmen/

Bildquelle: @Konstantin Yuganov / Fotolia.com

Claudia Schmidt

Autor:

Claudia Schmidt

Geschäftsführung, Mutaree GmbH

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